"호랑이처럼 민첩하게 새로운 기술과 트렌드를 유연하고 효율적으로 받아들여 앞서 나가자.”

조현준 효성그룹 회장의 올해 화두는 ‘민첩(Agile) 경영’이다.

조 회장은 2017년 취임 뒤 불확실한 대외환경 속에서도 미래 가치를 지닌 사업기회를 찾아 과감한 결단을 내림으로써 성공적으로 효성그룹을 이끌었다는 평가를 받는다.

조 회장은 친환경·첨단소재 사업을 미래 성장동력으로 키우며 100년 효성의 기틀을 다지고 있다.

◆ 과감한 투자결정으로 시장지배력 확대

조 회장은 취임 뒤 해마다 꾸준히 국내외 주요 생산기지의 생산능력을 확대하면서 효성그룹의 시장지배력을 넓혀 왔다.

특히 스판덱스(의복 소재)를 생산기업인 효성티앤씨에 공을 들였다.

조 회장은 효성티앤씨의 중국 취저우 스판덱스 공장 증설을 위해 2017년 9300만 달러를 투자했다. 

또한 2020년에는 글로벌 스판덱스 수요 증가에 대응하기 위해 코로나 위기 상황 속에서도 과감한 투자를 단행했다.

터키(4600만 달러), 브라질(3900만 달러)에 스판덱스 공장을 증설했고 중국 닝샤(2억300만 달러)에 신규 설비를 갖췄다.

글로벌 스판덱스 2위 업체인 중국 후아폰케미컬(시장점유율 20%)을 비롯한 스판덱스 메이저업체들이 코로나19 확산으로 증설을 연기한 것과 사뭇 다른 행보를 보인 것이다.

그 결과 효성티앤씨는 지난해 말 기준 스판덱스 생산능력 20만 톤 수준을 갖춰 세계 시장 점유율 30%로 1위를 기록하고 있다.

조 회장은 터키 공장 증설을 시작하며 직원들에게 “유럽 고객의 생산 거점이 되는 터키를 중심으로 글로벌 프리미엄 시장 지배력을 강화할 것이다"며 "경쟁사와의 초격차를 확대함으로써 부동의 세계 1위 위상을 굳히자"고 말하기도 했다.

세계 스판덱스시장 성장 추세는 당분간 이어질 것으로 예상돼 효성티앤씨의 스판덱스 시장에서의 입지는 더욱 단단해질 것으로 예상된다.

조 회장의 투자에 힘받아 효성티앤씨는 2021년 사상 처음 영업이익 1조 원을 넘기는 기록적인 실적을 거뒀다. 

또한 조 회장은 미래 첨단산업소재로 꼽히는 탄소섬유를 키우는데도 힘을 쏟았다.

효성첨단소재는 조석래 명예회장 주도로 2008년부터 탄소섬유 개발에 나선 뒤 2011년 국산화를 이뤘다. 조현준 회장에 이르러 2020년 탄소섬유사업에서 첫 영업이익을 달성한 것으로 파악된다.

조 회장은 2019년 전북 전주 효성첨단소재의 탄소섬유 공장에 대한 투자를 발표하면서 2028년까지 약 1조 원을 투자해 연산 2만4천 톤의 탄소섬유를 생산할 계획을 밝힌 바 있다.

탄소섬유는 실 안에 탄소를 92% 이상 함유한 제품으로 철에 비해 무게는 4분의 1에 불과하다. 반면 강도는 철의 10배, 탄성은 7배에 이르러 고압연료용기, 자동차 연료탱크, 항공기 동체 등에서 많이 사용된다.

차세대 산업으로 수소시장이 확대될 것으로 예상돼 고압수소용기와 수소자동차 연료탱크 등에 들어가는 첨단소재인 탄소섬유의 활용도 확대될 것으로 예상된다.

효성그룹은 첨단소재 산업을 이끄는 계열사의 성장에 힘받아 2021년 매출 21조2804억 원, 영업이익 2조7702억 원을 거둔 것으로 파악된다. 

조 회장이 취임한 첫 해인 2017년 매출 12조5464억 원, 영업이익 7708억 원을 거둔 것과 비교할 때 비약적 성장을 이룬 셈이다. 특히 영업이익은 3배 넘게 늘었다. ◆ 해외 현장경영에 나서며 ‘글로벌 효성’ 주춧돌 세워

조 회장은 단순히 투자만 진행하는 것이 아니라 국내외 주요사업장을 수시로 방문해 현장의 목소리를 듣는데도 주력했다.

그는 주요 해외사업장이 소재한 지역의 최고 지도자나 경영자를 직접 만나 발로 뛰는 경영을 하는 것으로 잘 알려져 있다.

조 회장은 취임 뒤 첫 행보로 중동지역 사업 현장을 방문해 사우디·두바이·카타르 등 중동 ‘빅3 전력시장’의 공략 전략을 점검했다. 

또한 2017년 여름에는 인도 스판덱스 공장 투자를 위해 인도 재무부 장관을 만났고, 이후 중국 취저우시 당서기와 취저우 스판덱스 공장과 관련 협력방안을 논의하기도 했다.

조 회장은 2018년 2월에는 응우옌 쑤언 푹 베트남 총리를 만나 베트남 내 사업 확대 방안을 논의했다. 

조 회장은 이처럼 발로 뛰는 경영을 통해 글로벌 생산 네트워크를 단단히 다지는 성과를 거뒀다.

이와 같은 현장경영은 궁극적으로 글로벌 현지 고객의 목소리를 들어야 한다는 조 회장의 경영철학과 맞닿아 있다.

조 회장은 효성그룹의 사업회사들이 각자의 강점을 가진 제품과 분야를 바탕으로 고객요구와 시장상황을 파악하고 새로운 사업영역을 빠르게 개척해 글로벌 경쟁력을 갖춰야 한다고 강조해왔다.

효성그룹은 2019년부터 디지털 고객응대 플랫폼과 운영체계를 구현하는 ‘C-큐브(Cube) 프로젝트’를 추진했다.

C-Cube 프로젝트는 고객과 경쟁회사의 목소리를 듣기 위해 빅데이터를 기반으로 고객대응 프로세스를 구축하는 활동이다.

효성그룹은 이를 통해 중국, 베트남, 터키, 브라질 등 전 세계 62개 무역법인 및 사무소와 32개 생산법인에서 수집된 고객의 목소리를 데이터베이스로 만들어 시장현황, 기술정보, 고객불만을 확인하고 대응하고 있다.

조 회장은 2017년 취임사에서 “효성의 미래를 만들기 위해서는 고객의 목소리(VOC)를 경청해야 한다”고 말했는데 이를 실천에 옮기고 있는 셈이다.

재계에선 조 회장의 민첩하면서도 고객을 중심에 두는 경영을 바탕으로 효성그룹이 글로벌 시장에서 당분간 성장세를 이어갈 것으로 보는 시선이 많다. [비즈니스포스트 조장우 기자]