김정균 보령 영업망 '투트랙' 재편, 신설 자회사로 '블록버스터 제품 확보' 조준

[비즈니스포스트] 김정균 보령 대표이사 사장이 국내 의약품 영업망을 품목의 성격과 효율에 따라 두 갈래로 재편한다.

개별 영업효율이 낮은 다품목 판매는 외부 의약품 판촉영업자(CSO)에게 맡기는 한편 기존 직영 영업조직은 별도 자회사로 독립시켜 시장성이 검증된 대형 의약품을 끌어오는 데 활용하겠다는 복안이다.

16일 보령에 따르면 보령파마솔루션은 기존 국내 영업·마케팅 조직뿐 아니라 사업개발과 품목 도입, 유통 기능까지 넘겨받는다.

보령은 15일 이사회를 열고 전문의약품 영업부문을 물적분할해 보령파마솔루션을 설립하기로 결의했다. 신설법인은 10월28일 임시주주총회를 거쳐 2027년 1월4일 보령이 지분 100%를 보유한 비상장 자회사로 출범한다. 정웅제 보령 영업부문장 부사장이 대표이사를 맡을 예정이다.

이전자산은 약 570억 원이며 이 가운데 현금 및 현금성자산이 약 500억 원을 차지한다. 존속회사인 보령에는 연구개발과 제조·생산, 글로벌 사업이 남는다.

보령이 개발·생산한 의약품의 국내 판매는 보령파마솔루션이 담당하고 해외 판매와 위탁개발생산(CDMO) 등은 모회사가 맡는다.

이번 분할은 김정균 사장이 강조해온 효율적 자원 배분 방침을 국내 영업조직에 적용한 결정으로 볼 수 있다.

김 사장은 지난해 공개한 CEO레터에서 “임직원들의 헌신이 완전한 성과로 연결될 수 있도록 더욱 효율적인 자원 배분을 위해 노력하겠다”고 말한 바 있다.

생산과 연구개발, 영업의 투자 우선순위를 한 회사 안에서 함께 정하던 구조에서는 국내 판매사업만을 위한 투자와 인사·보상제도를 운영하는 데 제약이 있었다. 영업부문을 분리하면 시장 변화에 맞춰 품목 도입과 인력 배치, 자원 투입을 별도로 결정할 수 있다.

보령은 2030년까지 자사제품 26개와 도입상품 16개를 추가할 계획을 세우고 있어 확대되는 제품군을 전담할 조직이 필요하다고도 판단했다.

보령 관계자는 “현재는 생산·연구개발·영업의 투자 수요를 전사적으로 고려하기 때문에 영업부문에 특화한 자원 배분과 제도 운영에 제약이 있다”며 “분할 뒤에는 영업 현장 경험을 갖춘 대표이사를 중심으로 시장 변화에 맞는 의사결정을 추진하고 영업 특성에 맞춘 인재 육성·평가·보상제도를 운영할 계획”이라고 말했다.

보령파마솔루션은 생산시설 없이 모회사와 외부 제약사의 제품을 판매한다는 점에서 CSO와 닮았다. CSO는 일반적으로 제약사와 계약을 맺고 병·의원 대상 판촉을 대신 수행한 뒤 처방 실적 등에 따라 수수료를 받는다.

다만 판촉을 대행하고 수수료를 받는 데 그치지 않고 제품 도입부터 출시 이후 성장관리까지 담당한다는 점에서 차이가 있다.

보령파마솔루션은 제품의 시장성을 검토하고 도입 조건과 출시전략을 마련하는 단계부터 임상 근거를 활용한 마케팅, 병·의원 영업, 유통, 출시 이후 성과 분석까지 수행한다.

계약에 따라 판촉대행 수수료를 받으면 CSO 사업에 해당할 수 있지만 제품을 직접 매입해 판매하면 유통·커머셜 사업으로 분류된다. 여러 계약 방식이 함께 적용될 수 있어 보령파마솔루션 전체를 CSO라고 보기는 어렵다.

영업조직 분할은 보령이 2025년부터 추진한 외부 CSO 활용 전략과 맞물려 있다.

보령은 아목시실린과 도네페질, 타다라필 제제 등 처방 수요는 꾸준하지만 직영 인력을 투입했을 때 효율이 낮은 전문의약품 약 50개의 판매를 자회사인 보령컨슈머헬스케어를 통해 외부 CSO에 맡겼다.

내부 영업사원은 고혈압 치료제 카나브와 위식도역류질환 치료제 케이캡, 항암제 등 전략품목에 집중하도록 했다.

외부 CSO 활용이 저효율·다품목 영업에 투입되는 내부 자원을 줄이는 작업이라면 보령파마솔루션은 직영 판매역량을 외부 제약사에 제공해 대형 품목을 확보하는 역할을 맡게 된다.

김 사장은 외부 품목을 활용한 외형 확대 가능성을 이미 확인했다.

2024년 HK이노엔과 케이캡·카나브 공동판매를 시작한 뒤 같은 해 창사 이후 처음으로 연매출 1조 원을 넘어섰다. 올해는 종근당이 판매하던 한국오가논의 고지혈증 치료제 아토젯과 알레르기비염 치료제 나조넥스 판매권도 확보했다.

전국 병·의원 영업망을 앞세워 이미 시장성이 검증된 제품을 도입하면 후속 자체 신약의 성과가 나오기 전에도 제품군과 매출을 확대할 수 있다. 판매 품목이 늘어날수록 영업조직의 생산성이 높아지고 확장된 영업망은 다시 다른 제약사의 제품을 유치하는 기반이 된다는 점에서 선순환 구조도 구축할 수 있을 것으로 보인다.

기존 제품 구성도 외부 품목 확보의 필요성을 높이고 있다.

의약품 시장조사기관 아이큐비아 자료를 기준으로 보령의 2025년 유통액 가운데 2020년 이전 출시된 제품이 차지한 비중은 74.1%다. 카나브 계열 제품의 유통액은 약 1400억 원으로 전체의 4분의 1에 가깝다.

장기간 판매된 품목은 안정적 매출을 제공하지만 제네릭 진입과 약가 인하라는 리스크에 노출될 가능성도 크다.

카나브 계열 제품의 제네릭 시장 진입이 시작된 만큼 자체 신약과 복합제만으로 단기간에 국내 점유율을 크게 높이기는 쉽지 않다.

보령은 보령파마솔루션을 통해 2030년까지 국내 제약시장 점유율을 10% 이상으로 끌어올린다는 목표를 세웠다. 이전자산의 대부분을 현금 및 현금성자산으로 구성한 점은 품목 도입과 유통 확대에 필요한 재무 여력을 신설법인에 배치한 것으로 해석할 수 있다.

물론 외부 품목 확대가 곧바로 수익성 개선으로 이어지는 것은 아니다.

제품을 직접 매입해 판매하면 판매액 전체가 매출에 반영될 수 있지만 원개발사에 지급하는 매입대금과 물류비, 재고 부담도 함께 커진다. 공동판매 제품 역시 계약조건에 따라 자체 개발·생산한 의약품보다 이익률이 낮을 수 있다. 판촉대행은 재고 부담이 작은 대신 수익이 수수료로 한정된다.

보령파마솔루션이 확보하는 제품의 규모뿐 아니라 직접판매와 판촉대행 사이의 계약 구성, 품목별 마진이 중요한 이유다. 신설법인의 실적은 보령의 연결재무제표에 반영된다.

보령 관계자는 “보령파마솔루션이 외부 고객과 사업을 확대하고 수익성을 높여 이익을 늘리면 보령의 연결이익 증가와 기업가치 제고에 기여할 수 있다”고 말했다. 장은파 기자