최종 면접에 2명의 후보자가 올랐다.

한 사람은 이타적인 특성을 지닌 반면 직무수행역량은 평이해 보이고 다른 한 사람은 직무수행역량이 뛰어나 보이는 반면 개인주의 성향이 강하다.

당신이 채용의사결정자라면 두 명의 후보자 가운데 누구를 최종 합격자로 선택하겠는가?

이런 질문에 명확한 답은 없다. 선발과정에는 의사결정자의 직위와 성향은 물론이고 수행할 직무의 특성, 직무에서 요구하는 역량, 조직문화 등 다양한 변수들이 영향을 미치기 때문이다.

◆ 외환위기로 역량중심 채용모델 도입

1997년 외환위기를 시발점으로 국내 채용 트렌드가 급격하게 변화했다.

연이은 기업부도와 구조조정은 사회통념상 당연시되던 평생직장 개념을 사라지게 했고 더욱 구체적이고 계량화된 형태로 직무성과를 평가하게 만들었다. 기업들은 직무중심 채용의 중요성을 인지하며 채용기준을 정비하기 시작했다.

채용은 경쟁을 필수적으로 수반한다. 그러나 외환위기를 기점으로 경쟁의 공정성에 유의미한 차이가 존재한다. 정도의 차는 있겠지만 과거에는 전체 채용인원의 절반 이상을 명문대 출신으로 할당해 두고 나머지 인원을 공채라는 이름으로 충원하는 경우가 많았다.

기업 채용담당자들이 서울 및 수도권 주요대학, 지방 국립대를 방문해 졸업예정자들에게 회사를 홍보하고 입사를 권유하는 모습을 어렵지 않게 목격할 수 있었다. 그 당시 좋은 인재란 명문대 학위를 보유한 인재, 명문대에서 직무와 관련된 전공을 수학한 인재(Best People)였다.

외환위기는 한국 기업들로 하여금 서구식 조직관리기법을 자연스럽게 받아들이게 하는 계기가 됐다. 이런 시류에 힘입어 국내에도 역량모델링(Competency Modeling)이 도입됐다. 역량모델링은 직무중심의 조직관리체계를 설계하는데 효율적인 도구로 현재까지 대부분의 기업에서 활용하고 있는 조직관리의 뼈대와 같은 시스템이다.

기업들은 역량모델링에 따라 직무에 필요한 요건들을 세분화해 관리하며 채용과정에도 반영하기 시작했다. 이것이 ‘역량중심 채용’이라 불리는 최근 채용 트랜드의 모태다.

역량모델이 구축되어 있는 기업에서 말하는 좋은 인재란 해당직무가 요구하는 필요역량을 충족할 수 있는 인재다. 해당직무에 적합한 인재(Right People)라는 개념이 여기서 등장한다.

◆ 조직적합성과 직무적합성, 무엇이 더 중요할까

2016년 현재 채용인원은 한정되어 있는데 지원자는 넘쳐난다. 기업은 좋은 인재를 구할 수 있는 가능성이 높아졌지만 지원자 입장에서 무한경쟁을 뚫고 선택을 받아야 한다는 부담이 더 커졌다.

그렇다고 해서 기업의 고민이 완전히 사라진 것은 아니다. 평가과정을 어떻게 설계할 것인지, 평가결과의 변별력은 어떻게 확보할 수 있을지를 고민하며 과거보다 더 큰 어려움을 겪고 있는 경우도 많다.

채용 평가 프로세스는 크게 서류심사, 전공시험, 인∙적성검사, 면접평가로 구분할 수 있다.

서류심사, 전공시험, 인∙적성검사는 객관적 지표에 근거해 평가가 이루어진다는 공통점이 있다. 계량화한 점수를 기준으로 부적격자를 제외하고 다음 전형으로 넘길 인원을 선발한다. 이 전형들은 지원자와 평가자가 대면하지 않는 비대면 평가방식으로 마지막 절차인 면접전형과 차별적 평가과정이다.

면접과정에서 크게 지원자의 조직적합성, 직무적합성, 성격적 특성을 평가하게 된다. 이 3가지 요소를 기본으로 세부 평가항목을 구성하며 세부항목은 기업에 따라 상이할 수 있다. 기업규모나 주요 사업영역, 직무유형에 따라 중요시하는 요소가 다르고 이에 따라 각기 다른 역량체계를 구성하게 되기 때문이다.

기업 유형별 인재상을 예로 들면 대기업은 창의성을, 중소기업은 책임감과 성실성을, 외국계회사는 글로벌 역량을 갖춘 인재를 선호하는 것으로 조사됐다.

개인의 성격적 특성은 동전의 양면과 같아 하나의 특성이 장단점을 동시에 지니고 있다. 한 가지 일에 몰입도가 높은 사람은 멀티플레이어가 되기는 어렵고, 섬세한 감각을 지니고 있는 사람은 높은 정확도와 꼼꼼함이 장점이지만 업무처리 속도는 늦을 수 밖에 없다.

성격특성 요소의 측면에서 보면 모든 것이 완벽한 수퍼맨은 존재할 수 없는 셈이다. 따라서 조직문화와 수행직무에 필요한 성격특성을 파악해 역량체계와 평가에 반영하는 작업이 필요하다.

남은 것은 조직적합성과 직무적합성이다. 서두에 던진 질문으로 돌아가 조직적합성, 직무적합성 둘 중 어느 것에 더 무게를 두고 인재를 선발해야 할까?

이것이 인사담당자들과 채용평가위원들로부터 가장 많이 받는 질문이기도 하다. 그들의 의견을 종합해 보면 팀장급 실무 평가자들은 직무적합성을, 임원급 평가자들은 조직적합성을 더 중요하게 여기는 경향이 있었다. 눈에 띄는 점은 팀장 중에서도 근무연수가 오랜 팀장들은 조직적합성을 강조하는 경우가 많았다는 것이다.

필자 역시 직무적합성보다 조직적합성의 비중을 더 높이 두는 것이 바람직하다고 본다. 채용 시 직무수행 역량은 조금 부족하더라도 일정기간의 학습과 직무경험이 뒷받침 된다면 충분히 극복 가능하다. 반면 조직적합성은 개인별 특성요소와 상호작용하여 쉽게 변하지 않는 성격이 강하다.

조직적합성과 직무적합성 중 무엇이 더 중요한지에 대한 명확한 답은 없다. 기업마다 인재상과 역량체계가 다른 만큼 여러 정답이 존재한다.

최근 취업난 속에서 바늘구멍을 뚫고 선망하는 직장에 취업한 직장 초년생들의 이직률이 40%에 이르는 것으로 조사됐다. 조직문화가 맞지 않다거나 직장상사 또는 동료와 갈등이 이직 사유의 대부분을 차지했다.

반면 직무수행에 대한 어려움을 이야기하는 사람은 거의 보이지 않았다. 이 결과가 시사하는 바가 무엇인지 기업과 관련 종사자들은 깊게 고민해볼 필요가 있다. <김용성 커리어케어 상무>