[비즈니스포스트] 마이크로소프트의 최고경영자(CEO)였던 스티브 발머가 은퇴선언을 한 2013년 8월 이후 한동안 후임 CEO의 인선이 화제가 됐다.

많은 경영자들이 하마평에 올랐는데 검증된 외부 인재인 앨런 멀라리 포드 CEO와 MS의 클라우드 사업을 성공으로 이끈 사티아 나델라 부사장이 최종후보가 됐다.
 

당시 마이크로소프트는 주축인 PC사업의 실적부진과 함께 신규사업인 모바일이나 게임 쪽에선 확실한 입지를 굳히지 못하고 있었다.

그럼에도 불구하고 마이크로소프트의 주주나 경영진들의 눈높이는 상당히 높았다. 스포츠팀에 비유하자면 마이크로소프트는 '리빌딩'을 하면서 동시에 '우승을 넘보는 성적'을 낼 것을 요구 받는 형국이었다.

반 년 동안의 평가와 검증을 거쳐 사티아 나델라가 CEO에 취임했고 마이크로소프트의 부활을 이끌어냈는데, 그 과정에서 수많은 기존 리더들이 교체되고 새로 영입됐다. 

기업엔 유능한 CEO와 함께 CEO의 비전과 경영목표를 이해하고 각 분야에서 실행할 수 있는 리더급 인재들이 필요하다. 급변하는 최근 경영환경에서 모든 것을 혼자 이끌어가는 리더십은 한계가 있다.

이 때 전문성이 부족하지만 조직 안에 잘 융화돼 있는 내부인력 발탁과 전문성을 갖추었지만 조직적응과 연착륙이 필요한 외부인력 영입을 놓고 고민하게 된다. 

내부 인재의 발탁과 외부 인재의 영입은 모두 장단점을 가지고 있다. 중요한 것은 어떤 것을 선택하든 선택에 따른 단점을 최소화하고 장점을 살려야 한다는 점이다.  

기업에서 CEO를 야구 감독에 비유한다면 각 부문의 핵심 리더들은 투수, 야수, 타격, 주루 등 각 분야의 플레잉 코치다. 핵심 리더들은 부하직원을 이끄는 리더십을 발휘하는 동시에 본인이 맡은 분야에서 성과를 창출해야 할 책임이 있다.

그런데 본인이 선수로서 뛰어난 성과를 내고 있다고 해서 맡은 분야에 필요한 모든 노하우를 갖고 있지는 않다. 교타자가 자신의 스윙 메커니즘을 홈런 타자를 지도하는 데 활용하기 어렵고, 불펜투수가 선발투수의 루틴을 설계해 주기도 쉽지 않다. 

아무리 풍부한 경험과 뛰어난 역량을 갖고 있다고 해도 한 분야를 책임지고 맡아서 성과를 내려면 혼자의 경험과 역량만으로는 부족하다. 사업을 이끌고 조직을 지휘하려면 해당 분야의 현장 경험과 학습을 통해 더 넓은 시야와 노하우를 축적해야 한다. 새로운 리더들에게는 리더로서 배우는 시간과 시행착오가 필요하다.

그러나 당장 시즌은 개막되고 승패와 순위는 가려진다. 시장 환경은 리더들을 느긋하게 기다려 주지 않는다. 따라서 리더를 육성하는 동시에 실행을 통한 성과창출을 함께 진행해야 한다. 

이럴 때 스포츠 구단이나 팀에서는 특정 분야의 역량을 임시로 지도하는 인스트럭터나 어드바이저를 위촉한다. 이들은 본인의 풍부한 경험과 전문성을 토대로 리더에게 간접경험과 학습을 제공하고 리더의 의사결정을 지원한다. 한 분야의 리더와 산하 조직이 겪을 수 있는 시행착오를 줄이고, 리더가 리더로서 신속하게 연착륙할 수 있도록 돕는 것이다.

외부 전문가들은 조직 내부의 의사결정에 관여하거나 이끌기 보다는 '넛지(nudge)'의 역할을 한다. 넛지의 사전적 의미는 팔꿈치로 슬쩍 찌르는 동작인데, 사회적으로는 선택지를 줄이거나 특정한 선택을 하도록 개입하지 않고도 사람들이 한층 더 나은 선택을 할 수 있도록 유도하는 장치를 의미한다.

조직 내 본인의 영역에서 주도적 의사결정과 실행의 책임을 져야 하지만 부족한 경험과 통찰에 목마른 리더들에게 외부 전문가의 자문과 조언은 매우 유용하다.

최근 들어 기업에서 내부 발탁과 외부영입을 통해 확보한 인재를 지원하고 육성하는데 외부 전문가의 자문을 활용하는 경우가 늘고 있다. 내가 속해 있는 커리어케어의 '디앤서'에도 기업들의 자문 전문가 요청이 빠르게 증가하고 있다. 

에듀테크 분야에서 급성장하고 있는 어떤 기업은 CEO가 내부의 젊은 인재를 발탁해 주요 분야의 부문장으로 선임했다. 그런데 실무적으로 매우 뛰어난 성과를 올렸던 그는 발탁승진 뒤 사업추진에 필요한 역량과 경험 부족 때문에 조직장악과 의사결정에 어려움을 겪었다.

이를 지켜본 CEO는 외부 전문가를 선정해 사업 리더에 대한 자문 프로그램을 진행하게 했다. 외부 전문가는 풍부한 경험과 인사이트를 토대로 사업추진에 필요한 구체적 방법론과 노하우를 제공했고 사업 리더는 필요한 역량을 빠르게 흡수했다.

자문 전문가는 외부영입 인재의 연착륙을 돕기도 한다.

한 중견가전기업은 글로벌 가전기업 출신의 임원을 영입해 핵심부문의 총괄 리더로 선임했다. CEO는 외부에서 영입한 인재가 신속하게 새로운 변화와 혁신을 주도하길 원했다. 그런데 일부 직원들이 새로운 임원이 제시하는 추진 방향과 방법론에 반발했다.

문제의 심각성을 감지한 CEO는 동종 대기업 임원 출신 자문 전문가를 리더에게 매칭해 자문을 받도록 했다. 총괄 리더와 자문 전문가는 경험과 인사이트를 공유하며 기업에 맞는 방향성과 운영방안을 크로스 체크하고 검증하면서 내부 구성원을 설득했다.          
급변하는 경영환경에서 조직이 보유한 인재의 경험과 역량이 부족한 상황이 발생하는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 사업추진의 성패는 이러한 상황을 얼마나 신속하고 효과적으로 최소의 리소스를 투입해 해결할 수 있다.

CEO가 강력한 의지를 가지고 외부영입 또는 내부발탁을 통해 확보한 인재를 전문성과 사업추진 역량을 갖춘 핵심 리더로 육성하려고 할 때 외부 전문가의 자문을 받도록 하는 것은 매우 강력하고 효과적 방법이 될 수 있다. 박선정 커리어케어 인재전략컨설팅본부장.