[씨저널] 범금호그룹이 2세 경영진의 퇴진 이후 3세 경영 시대로 접어들었다. 금호석유화학은 박찬구 회장의 장남인 박준경 총괄사장이 경영 전면에 나서면서 새로운 체제를 구축했다. 

박삼구 전 금호아시아나그룹 회장의 아들 박세창 금호건설 부회장은 중견기업으로 쪼그라든 외형을 회복하기 위해 재기의 발판을 찾고 있다.

이러한 범금호가는 형제 사이 경영권 분쟁의 비극을 고스란히 보여준다.

◆ 형제의 난, 그리고 엇갈린 운명

금호아시아나그룹의 몰락은 단순한 경영 실패를 넘어, 형제 간의 갈등이 본격화되며 더욱 가속화되었다. 

박찬구 금호석유화학 회장은 박삼구 전 금호아시아나그룹 회장의 대규모 인수합병 경영전략에 강하게 반대했으나 박삼구 회장은 이를 밀어붙였다. 

결국 박찬구 회장은 2009년 금호석유화학을 계열 분리하며 독자경영의 길을 택했다. 이는 30년 가까이 이어져 온 금호 형제경영의 종지부를 찍는 결정적 전환점이 되었다.

박찬구 회장은 당시 형제경영 해지 통보 서신에서 “본인은 이 서신으로 4가계(박성용, 박정구, 박삼구, 박찬구 4형제) 사이 2006년 12월6일자로 작성된 공동경영합의서의 해지를 통보한다”며 “상호존중과 신뢰관계가 깨졌고 박삼구 회장의 무리한 인수합병으로 그룹 전체가 위태로워 졌기 때문이다”고 밝혔다. 

박찬구 회장은 이후 수익성이 낮은 사업을 과감히 정리하고 고부가가치 제품 중심의 전략을 펼쳤다. 그 결과 금호석유화학은 눈에 띄는 성장을 했고 2016년에는 공시대상기업집단에 이름을 올리는 성과를 거두었다.

반면 박삼구 회장은 대우건설 인수 실패와 경영 악화로 2019년 그룹 회장직에서 물러났으며, 아시아나항공 매각 결정과 함께 그룹은 사실상 해체 수순을 밟게 되었다.

이처럼 금호그룹의 운명은 형제 간의 갈등이 어떻게 전개되느냐에 따라 전혀 다른 방향으로 갈라지게 되었다.
  ◆ 과욕이 부른 참극, 대우건설 인수와 그룹의 몰락

"2010년까지 재계 5대 그룹이 되겠다."

박삼구 회장이 2004년 그룹 이름을 금호에서 금호아시아나로 바꾸고 새로운 도약을 이루겠다는 의지를 내보이며 한 말이다.

그 과정에서 형제의 운명을 갈랐던 결정적인 사건은 바로 박삼구 회장의 대우건설과 대한통운 인수였다. 

박삼구 회장은 2006년 대우건설을 6조4천억 원(지분 72.1%)에, 2008년 대한통운을 4조2천억 원에 인수했다. 

그 결과 금호아시아나그룹은 재계 순위 7위까지 치솟았지만, 이는 결국 감당할 수 없는 부채를 떠안는 결과로 이어졌다.

당시 그룹의 자산이 3조 원에 불과했던 점을 감안하면, 10조 원이 넘는 인수합병은 무리한 선택이었다는 평가가 나온다. 

재계 안팎에서는 박삼구 회장이 그토록 대우건설과 대한통운 인수에 매달렸던 것은 재계 5위 안에 들기 위해서는 항공과 고속 등 운수업과 석유화학 및 콘도 등 기존 사업외에 새로운 사업이 필요했기 때문으로 해석하는 의견이 우세하다.

하지만 글로벌 금융위기와 건설 경기 침체 속에서 대우건설의 부실이 심화되었고, 금호아시아나그룹은 대우건설을 다시 매각해야 했다. 이어 금호렌터카, 금호생명 등 핵심 계열사도 차례로 팔리며 그룹은 급속히 쪼그라들었다.

이 모든 것은 무리한 M&A가 가져온 ‘승자의 저주’였으며, 금호그룹의 몰락은 그렇게 시작되었다.

◆ 형제 경영의 빛과 그림자, 승계 합의와 균열

하지만 이처럼 위태로운 결과는 결코 하루아침에 발생한 일이 아니었다. 

그 이전부터 금호그룹의 형제경영에는 서서히 균열이 생기고 있었다. 

2002년, 박정구 회장의 갑작스러운 별세 이후 셋째 박삼구 회장이 그룹을 이끌게 되었고, 그의 공격적인 경영 방식은 형제들 사이의 갈등을 심화시켰다.

특히 박삼구 회장이 대우건설과 대한통운을 인수하면서 그룹의 재무 구조가 악화되자, 박찬구 회장의 반발이 본격화되었다. 

박삼구 회장은 2005년 형제 공동경영합의서를 수정하면서 당초 있었던 ‘65세 승계 원칙’을 삭제했다.

‘65세 승계 원칙’이란 회장으로 재직하는 나이가 65세가 되면 동생에게 경영권을 물려주고 최장 10년 임기까지만 회장직을 유지할 수 있다는 내용을 담고 있었다.

박삼구 회장의 장기 집권 가능성이 열리면서 형제 간의 신뢰는 크게 흔들리게 되었다.

이처럼 금호그룹의 형제 경영은 외형상 단단해 보였지만, 내면에는 갈등의 씨앗이 서서히 자라고 있었다.
  ◆ 택시 두 대에서 재계 7위까지, 금호그룹의 성장 신화

그런 갈등이 본격화되기 전, 금호그룹은 창업주 박인천 회장의 리더십 아래 눈부신 성장을 이뤄냈다. 

1946년 광주에서 택시 두 대로 시작한 광주택시는 해방 직후의 혼란기를 기회로 삼아 빠르게 성장했고, 1948년 광주여객을 설립하며 버스 운송업에도 진출했다. 

1960년에는 삼양타이어공업(현 금호타이어)을 설립하며 제조업으로 영역을 넓혔고, 1970년대에는 금호실업을 설립해 무역업에도 발을 들이며 종합기업으로의 기틀을 마련했다.

운수, 타이어, 건설, 화학, 항공 등으로 사업을 다각화하며 금호그룹은 호남을 대표하는 기업으로 성장했고, 1970년대에는 이미 재계 10위권에 진입했다. 

이는 박인천 창업주의 끈기와 통찰력, 그리고 시대의 흐름을 읽는 과감한 결정이 만들어낸 결과였다.

그러나 이렇게 공고했던 금호그룹의 신화는, 시간이 흐르며 형제 간의 갈등과 무리한 사업 확장으로 인해 점차 금이 가기 시작했다. 조장우 기자