[비즈니스포스트] 김창수 F&F 대표이사가 해외사업을 확대하는 가운데 이를 뒷받침할 인력을 확보하는 데 애를 먹고 있는 것으로 보인다.

지난해만 보면 자발적 퇴사자가 신규채용 규모를 웃돌았다. 전체 인력 구성을 보면 사원급은 늘었지만 초급·중간 관리직은 줄어든 것으로 나타났다.

28일 F&F의 상황을 종합하면 지난해 자발적 퇴직자 규모는 112명으로 2024년보다 16명 늘어난 것으로 파악됐다.

F&F의 2025년 신규 채용자는 105명이다. 자발적 퇴직자가 신규 채용자 수를 넘은 것은 최근 3년 사이 처음이다.

신규 채용자보다 자발적 퇴직자가 많았다는 사실만으로 F&F의 인력 경쟁력이 약해졌다고 단정하기는 어렵다. 패션업계는 브랜드와 직무에 따라 경력직 이동이 비교적 활발하고 채용·퇴직 규모도 사업 재편이나 인력 수요에 따라 달라질 수 있기 때문이다.

F&F의 인력 현황에서 눈에 띄는 대목은 직급별 구성 변화다.

지난해 자발적 퇴직자 112명 가운데 사원은 69명, 초급 관리직은 37명이었다. 신규 채용도 사원 83명과 초급 관리직 13명 등 두 직급에 집중됐다.

사원은 83명이 입사하고 자발적·비자발적 퇴직자를 합해 77명이 회사를 떠나 입·퇴사 기준으로 6명 순증했다.

실제 사원 수는 2024년 310명에서 2025년 336명으로 26명 늘었다. 입·퇴사 인원의 차이보다 실제 증가폭이 20명 더 컸다. 계열사 이동이나 직군·직급 분류 변경 등이 반영된 것으로 파악된다.

초급 관리직에서는 반대 흐름이 나타났다. 신규 입사자는 13명, 전체 퇴직자는 51명으로 입·퇴사 기준 38명 감소했다. 실제 인원은 291명에서 236명으로 55명 줄어 입·퇴사만으로 계산한 것보다 감소폭이 17명 더 컸다.

중간 관리직도 60명에서 57명으로 줄었다. 사원급 실무자는 늘고 초급·중간 관리층은 줄어든 셈이다.

동종기업인 한섬과 비교하면 인력 변화의 방향에서 차이가 나타났다.

한섬도 2025년 자발적 퇴직자가 112명으로 신규 채용자 111명보다 1명 많았다. 다만 자발적 퇴직자는 2024년 150명에서 112명으로 감소한 반면 F&F에서는 96명에서 112명으로 증가했다.

관리자 직급 인원도 한섬은 2024년 613명에서 2025년 637명으로 24명 증가했다. 회사마다 직급 분류와 사업구조, 인력 운용 방식이 달라 단순 비교하는 데는 한계가 있다는 점을 감안해야 하지만 두 회사의 흐름이 다르다는 점은 의미가 적지 않아 보인다.

물론 F&F에서 관리자급 직원의 자발적 퇴직이 유난히 많았다고 보기는 어렵다. 초급·중간 관리직과 임원을 합친 자발적 퇴직자는 43명으로 전체의 38.4%였다.

F&F 관리자급 인력이 줄어드는 현상은 회사의 해외사업 확대 과정에서 유의 깊게 봐야 할 지점으로 꼽힌다. F&F는 MLB를 중심으로 중국 사업을 확대해 왔으며 디스커버리익스페디션의 아시아 진출도 추진하고 있다.
 

해외 패션사업에서는 상품기획과 디자인뿐 아니라 생산·공급망, 현지 유통망과 사업 파트너를 관리해 본 경험이 중요하다. 회사 내부에서 실무자가 해외사업 경험을 축적하고 관리자로 성장하는 구조가 필요한 이유다.

하지만 관리자 직급 인재가 줄어들면 이런 구조를 유지하는 데도 어려움을 겪을 수밖에 없다.

그렇다고 내부 인재를 활용해 공백을 메우는 구조도 아닌 것으로 파악된다. F&F의 내부충원 인원은 2024년 17명에서 2025년 5명으로 줄었고 내부충원 비율도 14.78%에서 4.76%로 낮아졌다.

관리층 인력의 감소를 놓고 F&F 안팎에서는 김창수 대표의 세밀한 경영 방식 때문이라는 시선도 나온다.

김 대표는 평소 사업 운영뿐 아니라 비용까지도 본인이 직접 통제하는 것으로 알려진다. 수백만 원의 비용 집행과 관련해 중간 관리자들의 전결 범위가 작고 사실상 김창수 대표의 결재를 받아야 하는 경우가 많아 관리자 입장에서 일하기 어렵다는 반응이 적지 않다. 

이 같은 김 대표의 경영 방식은 비용을 통제하고 사업상 위험에 빠르게 대응하는 데 도움이 될 수 있다. 실제 F&F는 2025년 매출 1조9340억 원, 영업이익 4685억 원을 거둬 24.2%의 높은 영업이익률을 기록했다.

다만 해외사업의 범위가 넓어질수록 대표이사가 세부 의사결정을 모두 직접 점검하는 데는 한계가 생길 수 있다는 지적도 나온다. 중간관리자에게 성과에 대한 책임과 함께 예산 집행 및 사업 추진에 필요한 재량을 부여하는 일이 중요해질 수 있다는 의미다. 김예원 기자