△이인희 고문의 별세, 한솔그룹의 동일인 변경
2019년 1월30일 이인희 전 한솔그룹 고문이 세상을 떠나 한솔그룹에 동일인 변경사유가 발생했다.

조동길은 2002년 그룹 회장에 올랐지만 이 전 고문은 공정거래위원회가 지정하는 한솔그룹의 동일인 자리를 별세하기 전까지 지키고 있었다. 한솔그룹은 동일인을 조동길로 변경했다.

2019년 5월15일 공정위는 대기업집단 지정을 발표하면서 조원태 한진그룹 회장을 동일인으로 직권지정했다. 구광모 LG그룹 회장과 박정원 두산그룹 회장도 각각 기업집단 동일인으로 지정됐다.

그러나 조동길은 공정위로부터 한솔그룹 동일인으로 지정받지 못했다. 한솔그룹의 자산 총액이 5조 원 밑으로 떨어져 공시대상 기업집단에서 제외된 탓이다.

한편 이 전 고문이 세상을 떠난 지 한 달 남짓 지난 2019년 3월4일 조동길의 부친인 조운해 전 고려병원 이사장도 작고했다. △한솔그룹을 지주사체제로 전환
조동길은 2015년 한솔그룹을 지주사체제로 전환하기 위한 작업을 시작했다.

한솔제지를 투자부문과 사업부문으로 물적분할해 투자회사 한솔홀딩스를 지주사로 삼았다. 동시에 그룹의 순환출자고리를 끊어내기 시작했다.

한솔홀딩스는 2016년에 신주를 내어주고 한솔제지 지분을 공개매수하는 주식교환 작업을 진행했다. 주식을 교환한 뒤 한솔홀딩스의 최대주주는 국민연금에서 조동길 외 5인으로 바뀌었다.

2017년 6월 한솔시큐어가 보유한 한솔넥스지 지분 18.42%의 매각을 결정하면서 그룹의 순환출자고리를 모두 끊고 지주사체제를 확립했다.

그런데 한솔그룹이 지주사체제로 전환하자 그동안 순환출자 구조에 가려 있었던 오너일가의 미약한 지배력에 시장이 우려 섞인 시선을 보내기 시작했다.

대표이사 교체 등 주요 안건이 주주총회에 상정되는 것을 막기 위해서는 33.3%를 초과하는 지분이 필요하다. 그런데 한솔그룹의 지배구조 개편작업이 끝난 직후 조동길 등 특수관계인이 보유한 한솔홀딩스 지분은 20.4%에 불과했다.

이 때문에 조동길은 2018년부터 한솔홀딩스와 한솔제지로부터 급여를 받을 때마다 한솔홀딩스 주식을 사들이고 있다. 그러나 아직 한솔홀딩스의 지배구조는 외부 공격으로부터 취약하다.

2019년 10월 말 기준으로 조동길은 한솔홀딩스 지분을 10.28%(485만904주) 보유하고 있다. 한솔홀딩스의 특수관계인 지분율은 21.82%(1029만5566주)다.

△한솔그룹 구조조정 지속
한솔그룹은 삼성그룹에서 계열분리해 나온 뒤 공격적으로 사업을 확장하면서 2000년 자산 기준으로 11위에 오른 대기업 집단이었다.

그러나 외환위기 이후 그룹 회장에 오른 조동길은 한솔그룹의 구조조정을 지속 추진하며 계열사와 자산을 매각하거나 새 회사를 인수합병하기를 반복했다.

이 과정에서 한솔그룹은 2009년 공정거래위원회가 자산 5조 원이 넘는 대기업을 대상으로 지정하는 ‘대규모기업집단’에서 제외되기도 했다.

한솔그룹은 2013년 다시 자산 5조 원을 넘기며 대규모기업집단에 42위로 합류했다.

조동길의 오랜 구조조정을 거쳐 한솔그룹은 주력 계열사인 한솔제지를 중심으로 화학소재(한솔케미칼), LED소재(한솔테크닉스), 인테리어자재(한솔홈데코), IT서비스(한솔피앤에스), 플랜트 및 산업설비(한솔이엠이), 물류(한솔로지스틱스) 등 다양한 사업군을 갖춘 기업집단으로 거듭났다.

한솔그룹은 2019년 다시 공정위가 지정하는 공시대상 기업집단에서 제외됐다. 2천억 원대 자산을 보유한 보일러 계열사 한솔신텍을 매각해 자산이 5조 원 아래로 떨어졌기 때문이다.

2019년 8월에는 한솔오크밸리 리조트의 운영사 한솔개발의 경영권을 HDC현대산업개발에 매각했다.

한솔제지의 새 성장동력을 찾기 위해 2019년 3월 그룹의 모태인 전주페이퍼(신문용지사업)와 태림포장(골판지사업)의 인수를 타진하기도 했다.

그러나 이는 2019년 8월 한솔그룹이 최종적으로 인수전에서 발을 빼며 무산됐다.

한솔제지가 2019년 상반기 기준으로 보유하고 있었던 현금 및 현금성자산이 205억 원에 그쳐 대형 인수합병을 진행하기가 쉽지 않았던 것으로 보인다.

△한솔그룹 회장 첫 해, 경영혁신으로 흑자전환
조동길은 2002년 한솔그룹 회장에 올랐다.

그는 그룹 총수가 된 직후 상무보, 상무, 전무, 부사장, 사장 등 5단계의 임원직급 체계를 상무, 부사장, 사장 등 3단계로 축소하는 임원직제 개편을 시행했다.

구조조정이 끝난 직후의 한솔그룹이 아직 위기상황이라고 판단하고 재빠른 의사결정을 통한 경영 효율화를 추구한 것이다.

조동길의 경영혁신은 2002년 한솔그룹이 5년 만에 흑자를 거두는 결실로 돌아왔다.

그는 공을 임직원들에게 돌렸다. 2003년도 한솔그룹 임원인사에서 모든 임원들은 최소한 자리를 지키거나 승진했다.

△한솔그룹 부회장으로 그룹 구조조정 담당
한솔그룹 3세 경영자들은 1998년 모두 그룹 부회장에 오르며 경영 전면에 나섰다.

금융부문 부회장은 삼형제의 첫째 조동혁 현 한솔그룹 명예회장이, 정보통신부문 부회장은 조동만 전 한솔아이글로브 회장이, 제지부문 부회장은 조동길이 맡았다.

조동혁 금융부문 부회장은 한솔종금(당시 대아금고, 현재는 폐쇄)과 한솔창투(당시 동서창투, 그린기술투자로 바뀐 뒤 현재는 폐쇄)등을 각각 인수했고 조동만 정보통신부문 부회장은 개인휴대통신(PCS) 사업권을 따내는 등 사업 확장에 열을 올렸다.

반면 조동길은 사업 확장 대신 한솔제지의 내실을 다지는 데 힘썼는데 이는 한솔그룹이 외환위기에도 제지사업을 중심으로 살아남는 밑거름이 됐다.

이 시기 한솔그룹의 금융 계열사와 정보통신 계열사들은 대부분 무너졌지만 조동길의 제지사업은 여력이 남아있었다.

그는 IMF 외환위기 직후 그룹의 모태가 된 신문용지사업(전주페이퍼)을 매각하고 팬아시아페이퍼 등 합작법인 설립을 주도하는 등 이인희 당시 한솔 고문이 진두지휘한 한솔그룹 구조조정에서 일익을 담당했다.

특히 팬아시아페이퍼의 설립은 조동길이 경영능력을 제대로 보여준 일로 평가됐다.

그는 전주페이퍼 지분을 매각하는 대신 신문용지사업을 진행할 새 회사를 설립하기 위해 해외자금의 유치로 눈을 돌리고 한솔제지 내부에 외자유치나 인수합병을 진행한 경험이 있는 과장급 이상 직원 8명을 모아 태스크포스 ‘타이거팀’을 꾸렸다.

조동길은 타이거팀을 직접 이끌고 해외를 돌며 투자자들을 물색했다. 해외 기업들과 문화나 경영관습의 차이로 문제가 발생할 때마다 해외경험을 살려 조정에 나서기도 했다.

조동길은 결국 노르웨이 노스케스코크, 캐나다 아비티비콘솔리데이티드 두 회사와 한솔제지가 함께 3자 조인트벤처 형태로 팬아시아페이퍼를 설립하는 결과를 만들어냈다. 당시 그가 유치한 투자의 규모는 모두 9억4천만 달러였다.

그는 한솔그룹의 구조조정 과정에서 보인 경영수완을 토대로 2002년 한솔그룹 회장에 올라 경영권을 승계했다.

조동혁 부회장은 한솔그룹 명예회장에 임명돼 경영일선에서 물러났고 조동만 부회장은 한솔텔레콤, 한솔아이벤처스, 한솔글로브, 한통엔지니어링 등 4개 회사를 들고 계열분리해 나갔다.

◆ 비전과 과제 한솔그룹에는 꾸준하게 ‘오너의 지배력이 약한 그룹’이라는 수식어가 붙는다.

따라서 조동길의 최대 과제는 본인을 포함해 한솔그룹 지주사 한솔홀딩스의 특수관계인 지분율을 늘리는 것이다.

2019년 10월 말 기준으로 조동길은 한솔홀딩스 지분을 10.28%(485만904주) 보유하고 있다. 한솔홀딩스의 특수관계인 지분율은 21.82%(1029만5566주)다.

대표이사 교체 등 특별 결의사항 추진을 막아내기 위해 33.3%를 초과하는 지분이 필요하다는 점을 감안하면 한솔그룹의 지배구조는 외부 공격에 취약하다.

실제 한솔홀딩스는 2019년 3월 정기 주주총회에서 현금배당과 유상감자, 사내이사 선임을 골자로 하는 공격적 주주제안에 직면하기도 했다.

조동길은 2018년부터 한솔홀딩스와 한솔제지로부터 급여를 받을 때마다 꾸준히 한솔홀딩스 지분을 늘리고 있다.

다만 조동길이 오너경영인으로서 과도하게 많은 급여를 받는다는 지적도 나온다. 이는 소액주주들이 공격적 주주제안을 내놓는 요인 가운데 하나가 되기도 했다.

조동길은 2018년 한솔제지로부터 29억9000만 원을, 한솔홀딩스로부터 7억4800만 원을 보수로 받았다.

조동길은 한솔그룹 제지사업의 새 성장동력을 찾아야 하는 과제도 안고 있다.

이 때문에 핵심 계열사 한솔제지를 통해 골판지업계 1위 회사인 태림포장과 신문용지회사 전주페이퍼의 인수를 검토하기도 했지만 한솔제지의 재무적 어려움 탓에 인수전에서 발을 뺐다.

조동길은 앞으로 한솔제지의 기존 사업인 감열지와 산업용지사업의 역량을 끌어올리는 데 힘을 쏟을 것으로 관측된다.

증권가에서는 제지 원료인 펄프 가격이 2020년 하락하면서 한솔제지의 실적도 개선될 것으로 바라본다.

장기적으로는 과거 2000년 재계서열 11위까지 올랐던 한솔그룹의 위상을 회복하는 것도 조동길의 과제다.

한솔그룹은 2018년 자산이 5조 원 미만으로 줄어 2019년 공시대상 기업집단에서 제외됐다. 2013년에도 공시대상 기업집단에서 제외됐다.

◆ 평가 조동길은 한솔의 외형을 성장시키고 내실을 다졌다고 평가받는다. 한솔그룹은 그가 회장에 취임하던 2002년 2조 원대의 매출에 머물렀으나 2017년 5조 원대까지 성장했다.

조동길은 한솔그룹의 핵심인 한솔제지, 한솔아트원제지, 한솔페이퍼텍 등 제지사업군을 강화해 외연을 넓혀갔다.

한편으로는 친환경 건축자재 기업인 한솔홈데코, 화학소재를 생산하는 한솔케미칼, IT부품 등 소재를 공급하는 한솔테크닉스 등 소재사업군과 물류기업 한솔로지스틱스 등을 차례차례 세웠다.

조동길은 한솔그룹 경영의 전면에 나서 성공적 구조조정으로 능력을 인정받았다.

당시 임직원이 준수해야 할 경영전략으로 운용효율의 극대화, 저수익사업의 상시 구조조정, 기존 사업의 경쟁력 강화 등 3가지를 꼽았다.

특히 저수익사업의 상시 구조조정과 관련해 “모든 계열사와 사업부는 3년 내 자본비용 이상의 수익을 창출하지 못할 경우 스스로 구조조정 해야 할 것”이라고 강조했다.

거시적 안목을 지니고 있다는 평가를 받는다. 해외 조림사업(숲 조성사업)은 그의 아이디어였다.

1993년 해외진출을 놓고 한솔그룹 임원회의에서 논쟁이 벌어졌을 때 “100년 사업인 제지를 위해서는 미래를 내다보는 조림을 통해 글로벌 경쟁의 무기를 갖춰야 한다”고 주장했다.

결국 한솔그룹은 1996년 계열사 한솔홈데코를 통해 뉴질랜드 법인 한솔뉴질랜드를 설립하고 해외 조림사업을 시작했다. 한솔뉴질랜드는 20년 만인 2013년 수익을 거두기 시작해 2031년까지 벌채를 진행한다.

그룹 총수로서 글로벌 경영감각을 갖췄을 뿐만 아니라 재무, 기획, 인사, 홍보, 마케팅, 생산 분야에 이르기까지 경영 전반을 꿰뚫고 있다고 평가받는다.

대학을 졸업하고 한솔그룹에 입사하기 앞서 삼성물산과 JP모건을 거치며 전문적 경영지식을 키웠고 전주제지에 입사한 뒤에도 기획과 자금 등 핵심 업무를 담당했던 경험이 바탕이 됐다.

대한테니스협회 회장을 지냈을 만큼 테니스 사랑으로 유명하다.

미국 명문 사립고인 필립스 아카데미에서 테니스를 습득했다. 선수생활은 하지 않았으나 동아리 내에서는 실력을 인정받는 학생이었다고 한다.

지인들과 ‘수요회’를 조직해 수요일마다 코트를 누비며 건강을 챙기는가 하면 한솔그룹에서 사내 테니스대회를 열어 직원들과 함께 땀을 흘리기도 했다. 한솔오크밸리 남자 테니스팀의 창단도 주도했다.

기본을 강조하는 경영철학도 테니스에서 나왔다.

그는 “골프는 하위권 선수가 우승하는 이변이 가끔 일어나지만 테니스는 체력과 기본기가 탄탄하지 않으면 결코 우승할 수 없다”며 “기업도 재무구조 등 펀더멘털이 튼튼해야 위기에서 살아남고 호황기에 성장할 수 있다”라고 말했다.

이재용 삼성전자 부회장, 이재현 CJ그룹 회장, 정용진 신세계그룹 부회장 등 범 삼성가 오너경영인들과 허물없이 지내는 것으로 전해진다.

박용만 두산그룹 회장과는 30년 지기이며 신동빈 롯데그룹 회장, 류진 풍산 회장, 이웅열 전 코오롱 회장 등 동년배 총수들과도 자주 교류하는 것으로 알려져 있다.

존 케리 미국 전 국무장관과 ‘신문왕’ 윌리엄 랜돌프 허스트, 록펠러와 듀폰을 비롯한 미국 정재계를 주름잡는 가문의 주요 인사들과 같은 세인트폴고등학교 출신이다. 조현준 효성그룹 회장, 김동관 한화큐셀 전무, 김동원 한화생명 상무 등도 세인트폴고등학교 동문이다.

2001년 매일경제의 칼럼 ‘매경춘추’의 필진을 맡기도 했다.

종교는 기독교다.

2019년 상반기 기준으로 한솔제지, 한솔테크닉스, 한솔로지스틱스 등 계열사의 미등기임원에 올라 있다.

△한솔홀딩스 소액주주들의 공격적 주주제안
한솔홀딩스는 2019년 3월26일 열린 정기 주주총회에서 소액주주연대의 주주제안을 막아냈다.

소액주주연대는 한솔홀딩스에 1주당 250원의 현금배당, 주식 136억 원어치를 사들여 소각하는 유상감자, 성창기업지주 감사로 활동한 김택환씨의 사내이사 선임 등을 요구했다.

현금배당은 배당가능이익이 없어 안건으로 상정되지 못했으나 나머지 안건을 두고 주총장에서 표대결이 벌어졌다.

소액주주연대가 20%가 넘는 지분을 모아 20.4% 지분율에 그치는 특수관계인이 안건을 막아내기 쉽지 않을 것으로 예상됐다.

그러나 한솔홀딩스 지분 1.76%를 보유한 국민연금 등 기관투자자들과 외국인들이 특수관계인의 편에 서 공격적 주주제안은 부결됐다.

△계열사의 과징금
2013년 12월 한솔제지는 2007년 3월부터 2011년 10월까지 모두 17차례에 걸쳐 제지업체들과 담합을 통해 백판지 판매가격을 올렸다는 사실이 드러나 365억 원의 과징금을 받았다.

2014년 5월 한솔이엠이도 포스코건설과 대구 하수처리장 공사 담합을 한 이유로 10억 700만 원의 과징금을 부과받았다.

◆ 경력 1979년 삼성물산에 입사했다.

1987년 전주제지(현 한솔제지)로 옮겨 이사대우에 올랐다.

1991년 한솔제지 기획조정실담당 이사에 임명됐다.

1993년 상무이사로 승진했다.

1995년 부사장으로 승진했다.

1997년 한솔그룹 제지부문 부회장에 올랐다.

2000년 한솔제지 대표이사에 올랐다.

2002년부터 한솔그룹 회장을 맡고 있다.

2003년부터 2013년까지 대한테니스협회 회장을 지냈다.

2004년부터 2007년까지 한국제지공업연합회 회장을 역임했다.

◆ 학력

1973년 미국 세인트폴 고등학교를 졸업했다.

1980년 연세대학교 경제학과를 졸업했다.

◆ 가족관계

조동길은 조범석 전 대구금융조합연합회 회장의 막내 조운해 전 고려병원(현재 강북삼성병원) 이사장과 이병철 전 삼성그룹 회장의 맏딸 이인희 전 한솔그룹 고문 사이에서 태어난 3남2녀 가운데 셋째다.

첫째 형은 조동혁 한솔그룹 명예회장, 둘째 형은 조동만 전 한솔아이글로브 회장이다. 조옥형씨와 조자형씨는 조동길의 동생이다.

조동길은 안영모 전 동화은행장의 딸인 1958년생 아내 안영주씨와 사이에 1986년생 조나영씨, 1988년생 조성민씨 1남1녀를 두었다.

조나영씨는 김앤장 법률사무소 한상호 변호사의 장남인 한경록씨와 결혼했다. 한경록씨는 상무로 한솔제지 미국 법인장을 맡고 있다.

조성민씨는 미국 프린스턴대학교 경제학과를 졸업한 뒤 미국 자산운용사 키니코스어소시에이츠를 거쳐 한솔제지에 입사했다. 한솔제지 수석(차·부장급 직위)으로 경영수업을 받고 있다.

◆ 상훈

1999년 한국협상대상을 받았다.

◆ 기타

조동길은 2019년 상반기 한솔홀딩스에서 5억8200만 원, 한솔제지에서 23억3100만 원을 보수로 받았다.

2018년에는 한솔홀딩스에서 7억4800만 원, 한솔제지에서 29억9천만 원을 수령했다.

2019년 10월 말 기준으로 한솔홀딩스 지분 10.28%(485만904주)를 보유하고 있다. 2019년 11월6일 장 마감가격 기준으로 196억4616만1200원어치다.

장기 유학으로 병역을 면제받았다.

“회사 가치를 한 단계 높이기 위해서는 혁신이 반드시 필요하다. 구체적 혁신 과제는 현재의 그룹 생존 차원이 아니라, 미래의 획기적 성장을 담보할 수 있는 것이어야 한다. 예상치 못한 대외 환경 변화로 인한 어려움은 전 임직원이 하나 된 생각과 방향을 공유한다면 충분히 극복할 수 있다. 벤처기업처럼 젊은 조직으로 지속적으로 변화해야 한다. (2016년 신년사에서)

“창립 50주년을 맞아 무한 생존경쟁을 뚫고 100년 기업으로 발전하기 위해서는 최고경영자부터 일선 현장의 직원들이 이해하고 실천할 기업이념이 필요하다고 판단했다.” (2015/01/05, 한솔경영체계를 발표한 이유를 설명하면서)

“차별화를 통한 경쟁우위 확보와 최대가치 구현, 고객과 함께 지속성장을 그룹의 사명으로 삼자. 최고경영진부터 현장 일선 직원까지 모두가 한솔경영체계를 공감하고 실천해야 할 것이다.” (2015년 신년사에서)

“혁신은 우리가 업무를 추진할 때 기계처럼 자동으로 나오는 습관과 같아야 한다. 이를 위해 뼛속 깊은 곳까지 혁신정신으로 무장하고 행동해야 한다. 윤리경영 제반 시스템을 업무와 행동에 내재화해 한솔의 큰 자랑 중 하나인 깨끗한 조직문화를 더욱 발전시켜 선제적으로 위험을 관리해 나가자.” (2014년 신년사에서)

“핵심경쟁력을 활용한 사업을 지속적으로 확대해 나가야 하겠으며, 핵심역량 보완이 필요한 회사는 이를 보강하는데 최고의 역점을 두어야 한다. 남들이 포기할 때 값진 성과를 거두고 경쟁자와 격차를 벌릴 수 있어야 한다. 지금 이 어려운 경제환경에서 우리가 좀 더 노력하고 땀을 쏟는다면 우리는 훨씬 더 전진할 수 있을 것이다.” (2013년 신년사에서)

“업계 수위의 사업분야는 경쟁력을 더욱 발전시켜 격차를 심화시켜야 할 것이며, 그렇지 못한 사업분야는 혁신적 방법으로 차별적 경쟁력을 확보해 나가야 하겠고, 사업 포트폴리오 강화를 추진 중인 계열사는 가시적인 성과를 보여야 할 것이다.” (2012년 신년사에서)

“우리 기업문화가 그렇다. 반도체는 3년이면 감가상각이 끝나지만 제지는 20년 걸린다. 장치산업의 특성이다. 보수적 경영을 할 수밖에 없다. 제지와 연관 사업에 집중하면서 남는 재원을 M&A로 돌릴 것이다. 내실이 우선이다.” (2009/08/25, 중앙일보와 인터뷰에서)

“미국에서는 한 가지 이상 스포츠를 의무화하고 있는데 비해 우리는 법정 체육 시간도 지키지 않는 경우가 많다고 한다. 한창 키와 골격이 성장하는 청소년기에 스포츠를 통해 몸과 정신이 모두 건강해졌으면 좋겠다.” (2009년 한 매체와 인터뷰에서)

“해외에서는 테니스를 골프보다 더 신사 스포츠로 인정한다. 그래서 업무차 유럽이나 미국에 가서 ‘한국의 테니스협회장’이라고 소개하면 보는 눈이 달라지고, 협상도 잘 풀리는 경우가 많았다.” (2009년 한 매체와 인터뷰에서)

“세계적 경제 불황의 터널은 아직 끝이 아니며 긴장의 끈을 놓칠 수 없는 상황이라는 점을 항상 염두에 두고, 이번 글로벌 금융위기 사태를 교훈 삼아 앞으로는 어떤 경영환경 속에서도 꾸준한 이익을 창출할 수 있는 세계 최고의 가치 창출 기업으로 도약할 수 있도록 가일층 분발해주기 바란다.” (2009/05/21, 한솔제지 장항공장을 방문한 자리에서)

“외환위기 이후 지난해까지 그룹을 추스르는 데 역점을 뒀다면 올해부터는 공격적으로 투자에 나설 계획이다. 패키징 관련 사업을 신수종 사업으로 선택하는 한편 한솔개발의 오크밸리 골프장 코스를 99홀까지 확대할 것이다.” (2007/01/18, 서울경제와 인터뷰에서)

“앞으로 친환경 소재와 솔루션 사업을 미래 그룹 구도로 설정하고 지식기술을 기반으로 시장과 고객을 지향할 것이다. 경영 혁신활동을 강도 높게 진행하고 저수익 자산에 대한 지속적인 합리화를 진행해야 한다. 사회와 함께하는 상생 경영을 위해 한솔 브랜드의 이미지를 더욱 가꾸어 브랜드 경쟁력 시대에 대비해야 할 것이다.” (2006년 신년사에서)

“어떠한 환경에서도 생존 및 성장 가능한 경쟁우위 기반을 선진수준으로 끌어올려 한 단계 도약하는 해로 만들어야 한다. 가치를 동반한 성장을 해 나가는데 필요한 중장기 성장에너지를 확보하는데 최선의 노력을 기울여야 한다.” (2005년 신년사에서)

“제지는 향후 국제적인 협력이 필수적인 제품이기 때문에 각국의 제지연합회와 정부차원에서 업계의 경쟁력을 키우고 애로사항을 해결하도록 노력하겠다.” (2004/02/23, 제지공업연합회 회장에 선출되며)

“우리 그룹은 지난 2년간 경영성과와 혹독한 재무 구조조정의 성공을 바탕으로 위기를 벗어나 발전과 성장으로 향하는 교차지점에 서 있다. 중기 경영목표 달성과 C-커브 전략의 완성을 위해 실천과 행동에 나서야 한다.” (2004년 신년사에서)

“C-커브 전략의 핵심은 재무구조의 안정화를 기반으로 기존 사업에서의 수익성을 극대화해 2∼3년간 내부역량과 기초체력을 견실히 한 후 이를 통해 새로운 성장사업을 발굴해 가는 수익성 을 동반한 성장을 실현하는 것이다.” (2003년 신년사에서)

“디지털 시대에는 한번 만들어진 경쟁우위가 지속된다는 보장이 없다. 한번 획득한 경쟁우위는 곧 추격을 당하거나 사라지고 말 것이기 때문이다. 오로지 끊임없이 위기의식을 갖고 변화를 감지하여 빠르고 정확하게 대응하는 경영혁신의 노력만이 새로운 경쟁우위를 확보해 줄 것이다.” (2001/07/25, 매경춘추에 기고한 칼럼 ‘속도 경영’에서)