1일 금융권에 따르면 은행계 금융지주들이 잇달아 매트릭스조직을 새롭게 도입하거나 강화하고 있는 가운데 신한금융지주의 성과가 가장 두드러진다.
조용병 신한금융지주 회장이 취임한 뒤 2017년 6월 본격적으로 신한금융그룹에 매트릭스조직을 도입할 때만 해도 이미 국내 금융지주사에서 한차례 실패했던 조직체계인 만큼 우려의 시선을 받기도 했다.
매트릭스조직은 계열사 사이의 사업 ‘칸막이’를 없애고 글로벌, 투자금융, 자산관리, 디지털 등 사업부문별로 부문장을 두고 지주 차원에서 사업을 총괄하는 조직구조다.
매트릭스조직은 2008년 하나금융지주가 BU(사업단위.Business Unit)체제를 도입하면서 국내 금융지주에 처음 도입됐지만 별다른 성과를 내지 못하다 2012년 김정태 전 하나금융지주 회장이 다시 자회사 중심의 사업전략으로 전환하면서 사실상 국내 금융지주에서는 보기 어려웠다.
부서 이기주의 등으로 성과를 놓고 계열사끼리 서로 갈등의 골이 깊어지거나 보고라인이 중복되기도 하는 등 조직의 책임과 권한의 경계가 불분명했다는 점이 가장 큰 단점으로 꼽혔다.
그런데 조 회장은 단순히 계열사의 업무를 후방에서 지원하는 매트릭스조직이 아니라 전면에서 그룹의 사업을 이끄는 매트릭스조직을 선보이면서 톡톡한 성과를 거뒀다.
신한금융지주는 투자금융(GIB), 자산관리(PWM), 글로벌, 고유자산운용(GMS), 퇴직연금 등 사업부문에 신한은행, 신한금융투자, 신한생명, 신한캐피탈 등 계열사들이 참여하는 매트릭스조직을 운영하고 있다.
GIB사업부문 영업이익은 지난해 4791억 원으로 1년 동안 58.1% 늘었고 글로벌부문 순이익도 같은 기간에 3423억 원으로 36.8% 증가했다.
이를 바탕으로 신한은행과 신한금융투자, 신한캐피탈, 신한저축은행 등 각 계열사들이 사상 최대 순이익을 거두기도 했다.
특히 최근 해외 진출이나 디지털사업, 새 수익원 확보 등의 영역에서 계열사 한곳의 역량만으로는 한계가 있는 사례가 많아지면서 그룹차원의 종합적 전략이 필요해지면서 계열사의 존재감을 낮추고 지주사의 존재감이 부쩍 커졌다.
이를 위해 기존 계열사 사장의 권한이었던 각 사업부문의 전략·기획이 각 사업부문장들 소관으로 넘어가면서 사업부문장들이 지주 회장에게 직접 보고하는 시스템도 갖췄다.
신한금융지주의 사업부문장들은 매월 지주 회장과 계열사 CEO(최고경영자)들과 함께 그룹 경영전략회의에 참석하며 어깨를 나란히 할 뿐 아니라 조 회장 및 지주 경영진들과 함께 매트릭스사업부문의 전략을 논의하는 회의인 ‘맥스팅(MAXting)’에도 매월 참여하고 있다.
지주가 사실상 그룹 전반의 사업전략과 경영성과를 총괄하게 되면서 금융지주가 자회사 지배목적의 순수지주회사에서 일종의 사업지주회사로 지위를 바뀌어 간다고 할 수 있다.
금융지주는 지주사가 직업 금융업무를 다루는지 여부로 순수지주회사와 사업지주회사로 분류되는데 그동안 관리에 그쳤던 순수지주회사에서 벗어나 직접 금융업을 다루기 위한 인력과 조직을 갖춰가고 있는 셈이다.
조 회장은 평소 “골드만삭스를 골드만삭스뱅크라 하지 않듯이 신한금융도 신한으로 불려야 한다”고 말하며 신한은행, 신한카드, 신한금융투자 등 계열사들이 해외에서 사용하는 이름을 ‘신한(Shinhan)’으로 통일하기도 했다.
이와 함께 사업부문장과 각 계열사의 사업 담당 실무진 사이의 핵심 연결고리 역할을 해줘야하는 계열사 CEO들의 중요성도 놓치지 않았다.
김병철 신한금융투자 사장과 허영택 신한캐피탈 사장, 이창구 신한BNP파리바자산운용 사장은 각각 2017년 6월 GMS사업부문장과 글로벌사업부문장, PWM사업부문장을 맡았던 인물들로 1년 반 만에 모두 계열사 사장으로 올라섰다.
그룹 사업부문장을 해본 경험을 살려 지주와 계열사 사이의 사업관계를 매끄럽게 이어주며 신한금융그룹을 ‘하나의 조직’으로 만드는 임무를 맡은 셈이다.
금융권 관계자는 “조 회장이 사업부문장으로부터 직접 보고를 받는 만큼 매트릭스조직체계가 확립될수록 조 회장의 그룹 지배력도 커지고 있다”며 “다른 은행계 금융지주들도 신한금융지주의 매트릭스체계를 벤치마킹해 잇달아 매트릭스조직을 확대개편하고 있다”고 말했다. [비즈니스포스트 최석철 기자]
RSS
